Mobilisez l’intelligence collective dans les processus décisionnels

Insuffler l’intelligence collective dans les processus décisionnels, par l’interconnexion des savoirs, est un formidable levier de performance. Trop souvent jugé difficile, c’est pourtant un défi raisonnable avec la culture et les moyens structurels appropriés.

Mettre en commun les connaissances est un préalable à la décision

Aligner les ressources, les activités et les projets d’une organisation avec ses buts. Tel est l’objet des structures et processus décisionnels. Leur efficacité repose sur le développement d’une vision consolidée des enjeux, et la mise en commun de connaissances pluridisciplinaires. Les choix stratégiques nécessitent un diagnostic de situation issu du terrain pour identifier les forces et faiblesses des capacités disponibles.

Pour arbitrer entre projets, il faut en mesurer objectivement, avec toutes les parties prenantes, les bénéfices au regard des enjeux. Il faut également comprendre l’ensemble des besoins et contraintes à traiter et évaluer les coûts, impacts et risques. La pertinence de l’arbitrage dépendra donc du partage des compétences et connaissances des collaborateurs. Encore faut-il l’organiser au juste nécessaire et articulé autour des objectifs poursuivis.

A une époque de transformation numérique, les décisions d’évolution des projets et applications des systèmes d’information requièrent plus que jamais la complémentarité des compétences pour comprendre ce qui est en jeu et comment y répondre.

Cela conduit à explorer des voies nouvelles pour exploiter l’intelligence collective dans les processus décisionnels.

Plus il y a de savoirs à interconnecter et de points de vue à consolider en une représentation objective, plus un mécanisme souple et efficace d’organisation du partage de l’information est à envisager.

Organiser le dialogue entre les différents métiers de l’entreprise pour confronter les points de vue et disposer des éléments clés de la décision, c’est une question de culture managériale. Mais maintenir ce dialogue ouvert et dynamique pour nourrir les décisions et tracer leurs effets, nécessite des moyens structurels.

Pour relier points de vue différents et savoirs complémentaires, une représentation des connaissances structurée autour d’un vocabulaire commun facilitera l’intégration et la consolidation pertinente des compétences pluridisciplinaires dans les processus décisionnels. Cette représentation, focalisée sur les éléments clés de la décision et leurs liens, doit être construite de manière participative. Ainsi l’appropriation s’en trouvera facilitée en même temps qu’on créera l’interconnexion entre savoirs. Cette dernière fait la richesse de la performance collective qui permet d’additionner plutôt que juxtaposer les compétences.

Un dispositif collaboratif doit s’ajouter au langage commun ainsi développé pour collecter et restituer les savoirs de façon dynamique.

Il en ressortira en premier, la capacité à répondre aux questions des instances de décision de façon objective, avec les visions consolidées. En second, la traçabilité des décisions et de leurs effets sera possible avec les efforts de tous et nourrira un apprentissage permanent.

Encore faut-il mobiliser les parties prenantes autour de l’usage du dispositif collaboratif pour sélectionner les projets par leur potentiel de valeur.

Le partage de l’information dans une communauté est souvent auto organisé, activé de façon pragmatique en fonction des besoins.

Les outils collaboratifs ne suscitent l’intérêt pour ce partage que s’ils font gagner du temps ou permettent d’apprendre une chose jugée pertinente.

Par conséquent, le dispositif collaboratif décisionnel ainsi constitué mobilisera les parties prenantes à ces conditions.
Ce qui sera le cas s’il leur fournit de quoi:

• Positionner leurs propres initiatives, projets ou questionnements face aux priorités et aux objectifs qualifiés de l’organisation.
• Construire et partager un dossier de décision avec les éléments indispensables pour objectiver les choix.
• Naviguer dans les liens de sens pour disposer d’une vision plus complète de l’organisation, de ses ressources, risques et contraintes.
• Partager leurs besoins et leurs idées de solutions efficacement dans le processus décisionnel.

En premier lieu, l’organisation doit donc clarifier sa stratégie, ses objectifs, ses structures et critères de décision

Cela, pour initier l’alimentation du processus décisionnel avec des informations non seulement utiles, mais indispensables pour arbitrer.

Ensuite, toutes les parties prenantes doivent accéder facilement à ce dernier. Afin de les faire contribuer aux décisions et à leur en faire connaitre et mesurer les suites en toute autonomie.
Si ces deux conditions sont remplies, alors la confiance et la collaboration suivront.

C’est sans doute plus un défi de transparence pour certaines structures que la complexité a priori d’organisation du partage de l’information hors des silos de savoirs. Quels que soient pourtant les freins initiaux à la transparence, la raison devrait conduire à terme à les faire disparaître. En effet, toutes les organisations ont vocation à améliorer leur performance au regard de leurs objectifs stratégiques. Or la mobilisation de l’intelligence collective au service des décisions est un formidable levier de performance en ce sens. La raison devrait donc conduire le leadership vers la transparence, pour activer ce levier par souci d’efficacité.