Arrêtons de commettre l’impair de la décision!
Clemenceau disait: « Pour prendre une décision, il faut être un nombre impair de personnes, et trois, c’est déjà trop. »
Il sous-entendait que la décision ne pouvait être le fait que d’une personne. Ce qui pouvait se comprendre dans une époque troublée où il a fallu la personnalité hors du commun de Clemenceau, pour incarner un pays et la force de vaincre. Clemenceau était un homme de convictions et de combat, qui savait convaincre, mais aussi réfléchir, et surtout, penser par lui-même, en dépit de ses contradictions.
Tout le monde n’est pas Clemenceau et les conditions qui ont fait de Clemenceau « le père de la Victoire », sont celles de son époque.
Cette citation du nombre impair devient aujourd’hui inopportune quand elle sert à appuyer un mauvais leadership et des décisions stupides. Elle ne nous conduit qu’à commettre, effectivement, un impair. Celui de la maladresse de prendre la force de conviction qui découle d’une grande confiance en soi, pour du leadership.
Ce stéréotype du leader qui doit dominer la foule par son énergie et qui doit être péremptoire dans ses opinions pour savoir prendre les bonnes décisions en toute situation, est, au mieux, naïf, au pire, dangereux. Certes, il y a ce martèlement systématique dans toutes les revues de management ou assimilées, que « without confidence, there is no leadership » qui conduit à penser qu’on ne peut prendre de bonnes décisions sans une confiance en soi décisive et inébranlable.Force de conviction ne veut absolument pas dire compétences, ni capacités à prendre les bonnes décisions en écoutant les avis d’experts, et encore moins esprit d’ouverture ou capacités d’apprentissage.
Mais d’une part, de nombreuses études (inspirées des travaux initiaux de Duning-Kruger) ont démontré qu’il n’y avait pas corrélation entre la confiance en soi et la compétence ou le niveau d’expertise et d’autre part, la façon dont nous traitons l’information aujourd’hui, rapidement et en circuit fermé, avec des biais cognitifs, accentue les risques de prises de mauvaises décisions. Ce qui est d’autant plus probable quand l’arbitrage est laissé aux mains d’un leader unique, souffrant qui plus est d’un excès de confiance en soi.
Nous devons cesser de commettre «l’impair de la décision » en considérant que la décision est unitaire, péremptoire, et que la confiance en soi et l’influence charismatique valent mieux que des compétences multiples partagées dans une organisation apprenante
Je rejoins dans cet article Andre Spicer et Mats Alvesson, auteurs du « paradoxe de la stupidité ». Il est temps d’appeler au réveil des organisations et des personnes pour plus d’usage de l’intelligence collaborative, en particulier pour remettre en question le fait de se conformer à des usages ou des opinions fermés (des « doxa »), sans réflexion sur leur pertinence. Tout le monde ne s’en portera que mieux : individus, organisations, société.
Mais pour cesser de commettre « l’impair de la décision », nous devons en comprendre les mécanismes.
J’en développerai un premier, lié à l’assimilation erronée de la force de conviction avec la compétence, en m’inspirant des travaux de Dunning-Kruger et ceux de Joyce Ehrlinger et de Carol Dweck. Je me réfèrerai au « paradoxe de la stupidité » de Andre Spicer et Mats Alvesson pour développer le mécanisme des biais cognitifs. En troisième, j’aborderai le sujet « Internet ou le leurre de l’apprentissage aisé », qui vient renforcer les comportements de surestimation et d’incapacité à évaluer les compétences nécessaires à la compréhension et, de facto, à une bonne décision. Ces comportements, je les ai observés depuis plusieurs années sur mes propres élèves ou de jeunes consultants.
En conclusion, j’aborderai les possibilités réelles de freiner les processus cognitifs nuisibles, qui sont à l’œuvre à tous les niveaux de décision et d’apprentissage, pour les remplacer par des processus de décision plus sains.
Tout d’abord, rappelons ce qu’est l’effet Dunning-Kruger. L’article à l’origine de sa renommée était: « Kruger, Justin; Dunning, David (1999). « Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments ». Il montrait, sur la base de tests effectués sur des étudiants (sur des raisonnements logiques et de la grammaire), que plus les personnes étaient incompétentes sur un sujet, plus elles avaient tendance à surestimer leurs capacités. A contrario, les personnes très compétentes avaient tendance à se sous-évaluer.
Pour Kruger et Dunning, ceux qui avaient une confiance excessive en leurs propres capacités, manquaient tout simplement des compétences pour reconnaitre, et par là évaluer, leurs lacunes. L’absence de connaissances non seulement conduit à de mauvaises réponses, mais rend incapable d’estimer si une décision, prise par soi ou par d’autres, est correcte ou non. L’exemple fourni le plus simple est le suivant : pour que vous soyez capable de reconnaître une phrase grammaticalement correcte dans un langage, qu’elle soit écrite par vous ou par un autre, encore faut-il que vous connaissiez bien les règles de grammaire du langage. Sinon, vous ne serez pas en mesure de juger objectivement votre essai, pas plus que ceux des autres.
Pour la sous-estimation de leurs capacités par les personnes les plus compétentes, l’explication avancée est liée à leur surévaluation des résultats des autres. En d’autres termes, si les étudiants performants trouvent que les tests sont faciles, ils estiment que leurs pairs les trouveront également faciles et qu’il n’y a pas de quoi juger leurs performances exceptionnelles
Effectivement, plus le test est difficile, plus les étudiants les plus compétents évaluent correctement leur réussite.
L’effet Dunning-Kruger a été critiqué sur plusieurs aspects, les uns jugeant qu’il y avait dans les tests des artefacts statistiques (régression vers la moyenne) ou analytiques, ou des biais cognitifs (comparaison subjective, tendance à la surestimation, manque de motivation pour l’évaluation…). En outre, on leur reprochait de ne pas être dans un contexte réel de tâches quotidiennes avec une population étudiante.
Les études et travaux de Joyce Ehrlinger et consorts en 2008 ont répondu en détails à toutes ces critiques. La conclusion de ces travaux a étayé et renforcé l’effet « Dunning-kruger »
Dans le rapport « Why the Unskilled Are Unaware: Further Explorations of (Absent) Self-Insight Among the Incompetent, Ehrlinger et Al, 2008 », l’effet « Dunning-Kruger » sort renforcé de plusieurs tests.
Points renforçant l’effet « Dunning-Kruger »
- L’effet de surestimation des capacités par les moins compétents est le même, qu’il s’agisse d’une estimation par rapport à leurs pairs, ou une estimation sur des données brutes (nombre de questions répondues correctement plutôt que « où vous placez-vous dans les résultats?). Par contre, si on leur demande de s’exprimer sur les données brutes, les plus performants ont une très bonne estimation de leur réussite
- La prise en compte statistique de la « régression vers la moyenne » ne change rien à la surévaluation de leurs compétences par les moins compétents
- La correction des erreurs de mesure, ou plutôt la correction du manque de fiabilité des mesures de performance, n’a que très peu atténué le schéma de « mauvaise évaluation » de ceux ayant les plus mauvais résultats aux tests
- Les tests sur une population non étudiante sur un domaine d’expertise (ex : les passionnés d’armes à feu) confirment également l’effet Dunning-Kruger
- En donnant des récompenses (monétaires ou sociales) liées à l’exactitude de l’auto-évaluation on ne diminue pas l’effet de surestimation des moins compétents. Par contre, les plus compétents se sous-évaluent plus par rapport aux autres
- Les moins compétents qui ont un excès de confiance en leurs capacités, ne corrigent pas cette surévaluation d’eux-mêmes après feedback sur leurs erreurs et reproduisent les mêmes schémas
Joyce Ehrlinger a poursuivi ses travaux avec la collaboration, entre autres, de la psychologue Carol Dweck (cf. Note1), et a découvert que ceux qui avaient le plus tendance à pécher par excès de confiance, créditaient la théorie de l’intelligence «fixe». Ils pensent que leurs réussites sont basées sur une capacité innée, a contrario de ceux qui ont une théorie de l’apprentissage «de développement» ou «incrémentale» et qui pensent pouvoir s’améliorer par le labeur. Or l’excès de confiance est préservé par la volonté de se concentrer sur les tâches faciles plutôt que difficiles, tandis que ceux qui ont un état d’esprit de développement de soi (« growth mindset »), ne reculent pas devant la difficulté et, en retour, développent plus de recul sur leurs propres capacités.
De ces travaux, nous retiendrons que les gens qui ont une théorie de l’intelligence «fixe», et qui sont plus incompétents que d’autres dans un domaine de connaissance, pèchent souvent par excès de confiance, et voudront toujours simplifier les tâches ardues, quitte à ne pas les traiter correctement, ou même pas du tout, par souci d’éviter la difficulté.If parents want to give their children a gift, the best thing they can do is to teach their children to love challenges, be intrigued by mistakes, enjoy effort, and keep on learning. That way, their children don’t have to be slaves of praise. They will have a lifelong way to build and repair their own confidence.
Carol S.Dwek
De plus, les gens qui affichent beaucoup de confiance en eux sont jugés plus convaincants que les autres. On perçoit comme plus crédibles les personnes qui parlent avec confiance, peu importe ce qu’elles ont à dire (des études montrent que cette force de conviction, peut aller jusqu’à biaiser des jurys qui se laisseront convaincre par les moins hésitants – cf. Note2).
Les incompétents tendent à surestimer leur niveau de compétence et ne parviennent pas à reconnaitre la compétence chez ceux qui la possèdent.
De cela, il découle que l’on risque fort de choisir des leaders incompétents dans des domaines très complexes pour la majorité des gens. Cette majorité ne saura pas reconnaitre les compétences nécessaires pour être leader dans ces domaines et, pour une bonne part, ne souhaitera pas faire l’effort de comprendre la complexité du domaine. Dès lors, la force de conviction des incompétents et leur souci de simplification à l’extrême, emportera son adhésion.
Cette conclusion lapidaire est malheureusement renforcée par des articles qui écrivent impudemment « qu’à la fin de la journée, le leadership se résume à avoir la confiance en soi nécessaire pour prendre des décisions » (sous-entendu à ne pas reculer pour prendre des décisions rapides). A quelle confiance nous exhorte-t-on ? A celle des incompétents qui simplifient et n’identifient pas leurs lacunes ? Devrions-nous considérer comme incompétents ceux qui consacrent le temps nécessaire à prendre connaissance des faits avant de s’engager? Nous voyons ici se dessiner dans les processus de décisions, les biais cognitifs identifiés par Mats Alvesson et David spencer dans « the stupidity paradox » et qui conduisent à des décisions stupides. Le paradoxe est que ces décisions peuvent sur le court terme souder une communauté et ne plus sembler de facto si bêtes. Mais elles conduisent toujours à des catastrophes à moyen ou long terme. David Spencer a décrit dans l’article « The science of why people insist on making idiotic choices » certains de ces biais:
- Des prises de décisions rapides et peu étayées qu’on s’efforce a posteriori de justifier
- La peur des dissonances dans le groupe de nos « pairs » (ou les groupes sociaux dans lesquels nous sommes)
- De façon générale, la réticence à nourrir la réflexion et les prises de décisions en allant chercher des points de vue hors d’un cercle (de croyances ou d’expertises) ou d’un groupe social
Nous prenons souvent des décisions rapides sur des questions complexes sur la base de nos « croyances passées ou même des associations de hasard ». Et nous passons l’essentiel du temps à justifier cette décision a posteriori, en ne cherchant que ce qui nous conforte dans cette décision, car l’inverse serait inconfortable, il nous forcerait à un effort de réflexion.
Ce qui se rapproche aussi du biais de «dissonance cognitive», on réfute les faits quand l’information n’est pas cohérente avec les croyances, plutôt que de souffrir une contradiction insoluble.Quand les faits s’accommodent mal avec nos croyances, nous préférons changer les faits plutôt que nos croyances
David Spencer
Nous préférons aussi écarter ce qui peut créer des discussions inconfortables entre pairs. Plutôt que d’avoir une opinion dissonante, fut-elle appuyée par des expertises, nous préférons nous rallier au jugement de notre groupe, pour en rester accepté. Le groupe est plus guidé par la cohésion autour du point de vue des leaders, que par le fond réel dudit point de vue. Nous sommes plus susceptibles de durcir nos points de vue contre un consensus d’experts lorsque ceux au top de notre échelle hiérarchique sont divisés sur la question. David Spencer illustre ceci avec une étude réalisée par trois chercheurs américains en sciences politiques. Cette dernière montre que la division des partis politiques sur les 25 dernières années a conduit les gens à être plus enclins à croire les perspectives que leur parti approuve, même si celles-ci ne reposent sur rien d’avéré ni prouvé.
Ces biais d’opinion ou de croyance (doxa) ne sont pas nouveaux. Socrate en a parlé aux premières heures de la philosophie. Prendre conscience de notre ignorance, c’est la première étape, indispensable, dans le chemin vers la connaissance. L’ignorant stupide ne cherche pas à identifier ses lacunes, il s’arcboute sur ses croyances, même si on lui prouve qu’elles sont infondées. En plus, il reste satisfait de lui-même, trop convaincu que l’intelligence est « fixe » et se concentre sur les tâches faciles à sa portée plutôt que les tâches complexes qui pourraient le remettre en cause.
Comme à l’époque de Socrate, celui qui veut progresser doit toujours challenger ses connaissances, ne pas hésiter à les remettre en question, ne pas reculer devant la difficulté.
Ce qui a toutefois changé, c’est la multiplication d’accès à des sources d’information phénoménales et la pression pour décider vite dans un monde très concurrentiel. Nous sommes dès lors tentés par les leurres de la facilité, que ce soit dans l’apprentissage par Internet, ou dans la vision d’un «leader charismatique» au-dessus de la mêlée qui aurait réponse à tout, tout seul. Il faut savoir se débarrasser de ces leurres pour avancer.
La facilité d’accès à l’information via Internet est un leurre dans l’apprentissage.
Seuls ceux qui ont l’esprit ouvert et un écart limité entre leurs réelles capacités et l’évaluation de ces capacités, pourront en tirer profit. Car pour collecter et identifier l’information dont on pourra extraire la connaissance, et comprendre comment les différents objets de connaissances peuvent être liés entre eux par le sens, pour pousser plus loin des investigations et des recherches, il faut un minimum de connaissances et d’ouverture. Celui qui considère que l’intelligence est fixe et qui a un biais sur l’estimation de ses capacités ne fera pas d’autres recherches que celles qui viendront conforter son opinion intuitive, fut-elle non fondée. Celui qui manque de connaissances, ne pourra pas voir les liens nécessaires à mener ses investigations plus loin, même s’ils sont sous ses yeux. Nous en arrivons donc au paradoxe suivant : dans une société où l’accès à l’information est plus aisé (inutile de chercher les lourds volumes de l’encyclopedia universalis ou d’avoir appris par cœur la table de Mendeleïev), l’écart se creuse entre les compétences, car si l’effort pour accéder aux informations diminue à première vue, celui pour assimiler des connaissances augmente. Beaucoup d’informations accessibles en première lecture sur Internet sont a minima tronquées ou simplifiées, seule une recherche approfondie, la lecture complète et le croisement de plusieurs sources fiables (qu’on peut établir avec des critères objectifs comme telles) servent dans l’apprentissage de connaissances. Beaucoup préfèrent la certitude de la première réponse trouvée sur un moteur de recherche à une question souvent mal posée.
Pour combattre ce biais cognitif de la facilité d’apprentissage par Internet, il faut s’en référer aux travaux de Carol Dwek et insuffler, au plus tôt dans les études, cet état d’esprit de développement de soi (« growth mindset ») qui fera la différence par la suite.What men want is not knowledge, but certainty.
Bertrand Russel
Le monde est complexe et la complexité requiert une approche systémique des organisations et non des décisions prises à la va-vite, au fil de l’eau, par des leaders « charismatiques » qui auraient réponse à tout. Nul n’a toutes les connaissances nécessaires pour être capable de juger des réponses à apporter et prendre la bonne décision seul. De plus, il faut savoir aussi apprendre des erreurs, pour pouvoir progresser. Les réels bénéfices et impacts des décisions doivent ainsi être suivis, analysés, pour pouvoir corriger les éventuels biais cognitifs qui y ont menés. Plus que jamais, l’analyse des situations doit être collaborative, mais sans tomber dans les circuits fermés de gens partageant les mêmes opinions et prêts à modifier les faits pour qu’ils corroborent leurs croyances.
Pour évaluer les compétences nécessaires et les opportunités de choix dans des situations complexes, les leaders d’aujourd’hui et de demain doivent désormais s’appuyer sur des systèmes de connaissances et de décisions «paritaires». Au sens où cette parité s’exprimera dans la capacité à prendre en compte la diversité des expertises, y compris hors de son domaine de compétences, pour consolider la meilleure vision possible des opportunités ou des risques et des options de solutions.
Pour cela, il est nécessaire de mettre en place un système de partage et de suivi des informations qui soit suffisamment transparent pour être reconnu comme fiable, ouvert à toutes les compétences et il est également nécessaire d’objectiver la décision par des critères partagés et connus de tous.
Mais cela ne suffit pas : il faut aussi insuffler cette culture du développement de soi (« growth mindset » de Carol Dwek) chez tous les décideurs, en faire aussi des challengers d’idées reçues, celles des autres, mais aussi des leurs. Il faut qu’ils aient l’esprit curieux et critique pour savoir questionner la pérennité des décisions et arriver à cette « culture de la remise en question de la conformité irréfléchie », à laquelle David Spencer et Mats Alvesson invitent.
J’ajouterai aussi qu’une des principales qualités attendues d’un leader aujourd’hui est la capacité à animer son organisation.
Il s’agit ici d’insuffler une âme et un mouvement à cette dernière pour justement arriver à donner un sens à sa mission et à la vision qui la porte. Ce sens, s’il satisfait l’ensemble des parties prenantes, facilitera par la suite la prise de décisions collectives, tout en permettant d’obtenir le meilleur des compétences disponibles.
Ainsi, nous pourrons en finir avec le « paradoxe de la stupidité » et des solutions qui semblent à première vue simples et efficaces sur le court terme, mais qui peuvent devenir catastrophiques à moyen terme.
Nous croyons, à travers la démarche outillée de Semsimo, pouvoir contribuer à cette nouvelle ère où la décision ne sera plus « impaire » mais « paritaire », et pas seulement au sens de la parité hommes-femmes.
Note 1 : Understanding overconfidence: Theories of intelligence, preferential attention, and distorted self-assessment (Joyce Ehrlingera, ,Ainsley L. Mitchumb, Carol S. Dweckc) publié dans “journal of Experimental Social Psychology, mars 2016)
Note 2 : Expert Witness Confidence and Juror Personality: Their Impact on Credibility and Persuasion in the Courtroom