Transformation numérique et pilotage par la valeur
La transformation numérique, c’est la capacité à rendre l’entreprise plus compétitive, plus productrice de valeur pour toutes ses parties prenantes, grâce aux usages du numérique. Ces usages reposent sur des applications des systèmes d’information. Or, quand il s’agit de développer ces applications, des problèmes de communication et de compréhension sont souvent à l’origine de défauts dans l’expression des besoins à couvrir et dans la prise en compte des risques et des contraintes. Ces défauts se retrouvent dans le produit résultant, qui ne délivre pas toujours la valeur escomptée, les bénéfices recherchés ayant été mal définis faute d’une vision commune de tous les éléments clés de la décision. Or la connaissance de ces derniers est morcelée, chaque partie prenante n’en ayant qu’une vision parcellaire sous un angle et des termes différents. Construire une représentation partagée des données de la décision avec les parties prenantes, fondée sur un vocabulaire commun et une formalisation des objectifs de l’entreprise, devient dès lors la clé de la compréhension de la problématique de transformation en termes d’évolutions potentiellement nécessaires et d’options de choix. En outre, pour peu que les bénéfices escomptés soient clairement définis, il reste à clarifier les critères de choix, les indicateurs et les responsabilités pour choisir ainsi que tracer et évaluer la performance des options choisies. Cette évaluation est indispensable pour pouvoir évoluer dans le bon « sens », qui demeure la direction donnée par les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Partager les éléments clés de la décision et évaluer les choix pour pouvoir évoluer
Il faut de plus identifier les liens entre les concepts que la décision manipule pour comprendre vraiment ce qui est « en jeu ». Pour les projets, on interrogera toujours en face des besoins à couvrir leurs liens avec les objectifs stratégiques, les ressources disponibles au regard des ressources nécessaires, les financements possibles, les bénéfices des solutions face aux coûts, risques et impacts divers (organisationnel et autres) de ces dernières, etc. Cela nécessite au préalable, pour le Système d’’Information, de cartographier simultanément, de façon dynamique, la couverture des besoins, internes et externes, l’allocation de ressources et la prise de risques, le tout mesuré par rapport à la stratégie de l’entreprise et à ses enjeux. Comment une entreprise peut-elle être objective sur la création de valeur par le numérique, si elle ne sait pas répondre à la question suivante: quels processus sont outillés par quels applicatifs, au service de quels objectifs d’entreprise et avec quel niveau de satisfaction? On le voit, il ne s’agit pas seulement de définir des concepts. Il faut également comprendre leurs relations pour pouvoir conduire le raisonnement qui mène aux décisions.
Un portefeuille de projets équilibré selon le potentiel « valeur »
On parle depuis un certain temps de SI caché qui freinerait la transformation numérique. Or il ne s’agit pas de quelque chose qui aurait été détournée intentionnellement du radar des décisions d’entreprise, parce qu’inutile et injustifiable, mais d’une construction progressive, au fil de l’eau, de mini applications en réponse à des besoins pressants, par des divisions métiers ou même des individus. Ce SI « caché » de la DSI, ne l‘est forcément pas pour tous au sein de l’organisation. Il a été construit en réponses à des besoins immédiats d’usage, à différents moments. Il s’avère problématique à moyen terme, car il résulte souvent de décisions prises au niveau d’unités organisationnelles, pour contourner certaines contraintes par des options de choix rapides, dont l’avantage immédiat est très vite compensé par des risques conséquents (intégration, agilité d’évolution, raréfaction des compétences, sécurité, etc.). Pourtant certaines de ces solutions pourraient être réutilisables, ou temporairement acceptées en toute maîtrise des risques. Encore faut-il être conscient de ce qu’on accepte, et suivre l’évolution de la balance bénéfices/coûts et risques. Une décision rapide avec une solution temporaire, peut être justifiée à un moment donné, mais elle doit laisser des traces, pour ne pas devenir injustifiable.
Cela n’est pas possible sans visibilité et transparence à tous les niveaux de la décision sur les raisons des choix passés, sans suivi de leurs effets et sans alimenter d’éléments de décision les choix à venir, en termes d’usages, de composants, de support des processus et objectifs de l’entreprise et d’impacts sur l’ensemble du système d’information.
Pour cela, il faut d’une part, expliciter et formaliser les concepts impliqués dans les décisions d’évolution, ainsi que leurs relations, pour disposer d’une représentation utile aux prises de décisions, qui dépasserait les silos organisationnels, en prenant en compte la complexité des interactions de l’ensemble du système décisionnel. Donc, il faut également se donner les moyens de tracer le « SI caché ». C’est l’enjeu pour constituer une vision globale de la valeur produite. La création de valeur par le SI se maximise en effet au niveau de l’entreprise, pas au niveau d’un seul de ses composants, ni même au niveau d’un seul des métiers qu’il supporte.
D’autre part, il faut une manipulation aisée et flexible de cette représentation, par toutes les parties prenantes des décisions, pour faciliter la mise à jour et la restitution des connaissances au fil de l’eau, sans que cela soit vécu comme contraignant ou complexe.
©Semsimo, outils et démarche, vise à répondre à ces enjeux. C’est d’abord une démarche collaborative d’acquisition et d’appropriation d’un vocabulaire commun pour représenter l’ensemble des connaissances nécessaires au pilotage par la valeur du Système d’information. Ensuite, c’est un portail collaboratif d’aide à la décision, qui permet de mettre à jour, partager et interroger à des fins de décision, via une interface web, des formulaires et des requêtes sémantiques, une base de connaissances qui exploite pleinement cette représentation à tous les niveaux de la décision.
